歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。
1999 年，矽谷知名創投 KPCB 合夥人 John Doerr 投資了兩位剛從 Stanford 碩士班畢業的年輕人所創辦的搜尋引擎公司。為了幫助缺乏管理經驗的兩人建立一套好的制度，曾在 Intel 服務六年的 John Doerr 為他們介紹了一個由他當年的老闆、Intel 史上最知名的執行長 Andy Grove 所發明的 OKR 系統。
兩位年輕的創辦人立刻愛上這個系統，並且把它採納為公司的核心。時至今日，這家名為 Google 的搜尋引擎公司已經成長為超過 3 萬人、年營業額 600 億美金的巨擘，而 OKR 仍舊是他們全體奉行的目標設定方法。同時因為 Google 的案例與 John Doerr 的持續推廣，OKR 也逐漸成為包括 LinkedIn、Zynga 在內，矽谷新創公司普遍運用的管理方法。
究竟什麼是 OKR？
OKR 是 Objective & Key Results 的縮寫，翻成中文也就是「目標」與「關鍵成果」。它的使用方法相當簡單。每一季開始之時，公司全體同仁，包括 CEO 在內，都會與他的主管一起設定本季的三至五個目標，以及衡量這些目標是否達成的三到五個關鍵成果。舉例來說，我在 2013 年第四季的其中一個 OKR 就是：
- 目標：提昇 AppWorks 在創業者心中的品牌形象
- 關鍵成果：
- 撰寫 80 篇創業相關文章，刊登於自家網誌或投稿《30》等重要媒體
- 出席 20 場創業相關演講、論壇
- 提供 40 小時辦公室時間輔導創業者
除了這個 OKR，在當季，我還有另外三個 OKRs。在整個第四季中，我必須每週去檢視我的 OKRs，並且把關鍵成果的完成進度更新上去，讓公司上上下下都能看見。到了季末，我會為自己的每個關鍵成果打上一個 0-1.0 之間的分數，並且用來計算每個目標的平均成績，以及整季的總體平均成績。
接著我參考這個結果，以及公司整體與部門下一季度的目標，再與我的主管設定下一季的三到五個 OKRs，如此不斷重複循環下去。
OKR 特別在哪裡？
表面上聽起來，OKR 就只是一個很簡單的目標設定與事後檢視工具，似乎感受不到它厲害在哪裡，為什麼可以得到這麼多公司的愛用？事實上，OKR 的厲害在於整體系統的設計：
1. 不算入績效與獎金
首先，也是最重要的，是 OKR 雖然會產生出分數，但這些分數不可以被納入員工考核與獎金的計算。OKR 的首要精神是鼓勵同仁去設定較高的目標，並且努力達到它。所以最後即使沒能達到高標，也能激發出同仁的潛力。如果把 OKRs 的分數列入考核與獎金，那麼同仁們不但不會勇敢提高目標，還可能為了獎金去降低目標，那就失去了意義。
2. 目標是 0.6-0.7 分
由於上述激發潛力的目的，公司全體以及每位同仁每季的 OKR 總平均成績，理想上都要落在 0.6 至 0.7 分左右。這代表季度開始時的目標設定夠積極，也代表同仁們有對達到這些目標做出最大的努力。
3. 目標不是由上到下設定
每季的目標應由員工先提出，再與主管討論定案，並且 60% 以上應是以同仁的意見為主。這樣設計的用意是鼓勵同仁思考如何能在自己的崗位上，為公司的目標做出重要的貢獻。
4. 數量的限制
每位同仁每季的目標應該落在三至五個之間，每個目標的關鍵成果也以不超過五個為基本精神。這個設計會讓每個人專注在最重要的幾件事情上面，才能發揮最大的能量。
5. 完全透明
公司從上到下，所有人每季的 OKRs 都應該要完全公開。這讓 OKRs 在沒有列入考績的情況下，也可以借助同儕間的壓力讓所有人更積極去追求達成率。
6. 管理團隊的重視
在每一年、每一季的開始，管理團隊需要認真的跟所有人布達公司當年或當季的 OKRs，以及部門 OKRs，回答同仁的問題，確保每個人都清楚的了解這些目標，因此才能從自己的角度去思考如何設定自身的 OKRs，去對這些目標創造貢獻。主管們也應該在每週、每月、每季的會議中，去檢討 OKRs 被完成的進度，並且認真的協助每個人盡可能達成他們的 OKRs。
創造積極主動的文化
因此，與其說 OKRs 是一個目標管理工具，不如說它是一個透過迴圈流程，在公司內部形塑積極、主動企業文化的一種方法。觀察 Google 十多年來歷經多次網路產業世代交替而不衰退，它用 OKR 所創造出的積極文化絕對是一個關鍵。在此推薦所有年輕經理人多花點時間去了解 OKR，並且嘗試在你的團隊、部門，甚至是全公司試著推行它。
延伸閱讀：How Google Sets Goals: OKR
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(本文編輯後刊登於《30 雜誌》; Photo via niallkennedy, CC License)
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