來源：lingolook @ Flickr , CC BY 2.0
曾在PC時代名列世界前三品牌的宏碁，在這波手持智慧型裝置的趨勢中沒能跟上，營運出現強大的逆風。如今，董事長兼執行長的王振堂下台，創辦人施振榮再次披掛上陣，大家關注的議題除了施振榮是否能讓宏碁重振雄風以外，台灣企業的接班問題似乎更受注目。
根據中華徵信所的研究，台灣百大集團的執行長中，超過六成大於60歲，近兩成超過70歲，而40歲以下的執行長僅有1%。這除了顯示台灣企業管理階層年紀過大之外，也讓人憂心這些年邁的執行長是否真做好接班準備。
絕大多數人都認為接班比創業簡單，接班人需要的能力跟創業家並不相同，接班人最重要的目標應該是維持公司的文化與價值。因此，所謂的「接班計畫」往往傾向從內部遴選人才，越了解公司文化、年資越久的員工，也往往成為出線機率大的候選人。然而，事實真是如此嗎？如果堅守企業文化與核心價值就能讓組織長治久安，那麼「組織改造」這個議題根本不會存在。
如果把人類社會當作人體，企業的本質就是器官，人體需要器官，器官也必須依附於人體，只有被需要的器官能長久持續，否則就會逐漸退化。換言之，企業必須要能持續提供人類社群所需要的服務與商品才能基業長青。問題的根本在於消費者需求。也就是說，不論是創業家或者接班人遭遇到的核心命題都是「如何持續提供能夠滿足消費者的服務或者商品」，創業、接班是一樣困難的事情。
那麼，兩者的差異是什麼呢？是資源。創業家必須在缺乏資源的情況下，無中生有地打造出一個能夠滿足人們需求的組織；接班人一方面比創業家擁有更多資源，但另一方面也受制於這些資源帶來的既定規範。因此，我們時常會認為創業家相對上更需要勇氣與毅力，而接班人需要協調性。但這樣的說法其實根值於一個假設：環境變化性低。
企業遭遇到的環境時常都在改變。例如競爭者的興衰、消費者的喜惡、新進者的強弱，時時刻刻都在影響企業運作。在環境變化性低的情況下，接班人的確可以蕭規曹隨、無為而治，只要能發揮良好的協調能力維持組織運作即可，其工作性質類似調整機械的技工。然而，在環境變化性高的情況下，接班人如果只是想透過微調就維持企業競爭力，那麼非常可能會慘遭滑鐵盧。
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