產業創新／以減為加的省思
2015-05-04 03:41:03 經濟日報 米勒
企業營銷管理有兩個常被提出的課題，一個是多角化經營，另一個是聚焦策略；多角化經營策略與聚焦策略，二者其實背道而馳。
不久前，騰訊集團主席馬化騰發表「減法聚焦術」之說，他提出「轉變加法思維，改用減法聚焦」藉以宣示其企業未來方向，騰訊將捨多角化策略而重新聚焦在核心事業上；不過馬化騰此番談話也揭露出另一類新思維，那便是「企業虛擬整合」的概念。
多角化vs.聚焦策略
相對於騰訊之於聚焦，另一個反向的經營策略則是多角化經營。發明立體聲頭戴式耳機的高斯公司（Koss Corp）在耳機市場取得莫大勝利之後，挾著這股氣勢再接再厲轉進其他消費電子用品領域卻慘遭滑鐵盧，60年代高斯公司買下一家生產手動唱盤的工廠，但自動換片裝置正逐步占領市場；80年代高斯公司企圖將新力公司（SONY）從隨身聽寶座上拉下來，結果反為此負債數百萬美金。高斯公司的總裁兼執行長麥可．高斯（Michael Koss）事後如夢初醒地說，那時我們不是多角化經營，而是在將企業「五馬分屍」。
多角化不是不好，問題是多角化的企業常犯的毛病是偏離核心事業（失焦），以及在多角化過程中採用速成方法而非按部就班建置相對優勢。
多角化常讓人聯想到購併，雖然當代許多企業、尤其是西方企業特別偏愛以購併手段經營事業或做為企業成長策略，但是有人做過研究指出，購併的結果與成效往往都不如預期。
以虛擬合作替代競爭
如果企業以合作替代競爭，可以換來更高效率的經營績效以及更多獲利，那麼未來企業間的界線有沒有可能消失不見呢？
麥可．韓默（Michael Hammer）曾預告下一個大事件將在未來十年主宰企業的對話，他說「虛擬整合（virtual integration）會拆掉企業內部的牆」，韓默舉販售優格食品的公司為例，他說優格公司競爭的不是運貨的成本，而是優格的口味、新鮮度、品牌信譽和廣告文宣，所以優格公司其實大可不必各自派低溫冷藏貨車運送至各店頭商家，而可以共用一部車──專業低溫冷藏物流公司的車。
韓默所舉的這個例子現在已經成為業界常態了。如果優格食品公司可以在物流方面採行虛擬整合以降低成本、提高獲利，報業和雜誌出版業當然也可以。
另一個明顯的例子就是電商業早已被物流倉庫業虛擬整合了，所以在虛擬整合思維之下，虛擬銀行與第三方支付電商都不該被銀行業視為競爭對手、而Uber模式則可視為是租車業與計程車業創新業務的新救兵。
每當有更多新的第三方專業公司出現，就會加速企業虛擬整合的發生，騰訊馬化騰所提的概念是：無須透過第三方專業公司，即可讓兩方原本互相競爭的對手，也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合，這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。
虛擬整合與開放思維能讓企業更具競爭優勢，P&G有半數創新商品來自外部的創意，英特爾以130萬美元重金對外公開徵募穿戴裝置的好點子，所以如果企業還沒意識到虛擬整合必將發生，就有如加築企業高牆，把自己圈錮在高牆之內。
（作者是趨勢觀察者、策略行銷評論員）
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